Folgende Definition ist absolut richtig: „Eine Vision ist die motivierende, positiv formulierte Vorstellung des Zustandes, den ein Unternehmen erreichen soll.“ Doch so richtig diese Formulierung ist, so uninspiriert ist sie auch. Darum hier ein alternativer Wording-Vorschlag: Die Vision ist der Kompass in den Wellen der Veränderung! 

Der kleine, aber entscheidende Unterschied bei diesen Formulierungen? Das ist nicht der Inhalt, denn der ist bei beiden Sätzen gleich. Sondern es ist die Klarheit, die Eindringlichkeit, die Anschlussfähigkeit, welche die zwei Sätze unterscheidet. So ist der erste Satz zwar richtig. Doch der zweite Satz ist zudem auch noch richtig gut.

Worauf es hier ankommt: Mit Visionen verorten wir uns in einer angenommenen Zukunft. Somit sind Visionen Welterklärungsmodelle, die uns erlauben, uns in der volatilen und ambivalenten VUKA-Welt zu positionieren – sowohl handlungsleitend als auch Erfolg versprechend. Das Spezifische an Visionen ist allerdings, dass sie zudem über starke narrative und emotionale Komponenten verfügen. Denn das rationale Richtige formulieren Strategien. Aber das rational Richtige plus das emotional Gute – das zeichnet Visionen aus.  

Visionen sind:
Strategien mit narrativem Mehrwert

Der inspirierende Aspekt ist essenziell, damit Visionen Wirkung entfalten. Diese Erkenntnis ist nicht neu, denn alle grossen Visionen waren und sind immer auch Big Stories – religiöse Visionen, politische Visionen, die Vision von freier Liebe, freier Marktwirtschaft, freiem Internet, etc. Allerdings scheint es, dass viele Visionsentwickler – z. B. Changemanager und Organisationsentwickler – diesen Aspekt eher vernachlässigen und Visionen mit rein rationalen, logozentrisch fokussierten Strategien verwechseln. Die Folge: Diese Visionen sind tote Visionen und lösen somit garantiert nicht das aus, was lebendige Visionen stark macht: Aktion und Bewegung. 

Der andere Aspekt, der Visionen auszeichnet: Echte Visionen bringen immer das Innen und das Aussen, die Entität des Unternehmens und die Sphäre der Kunden, die eigenen Ressourcen und die Bedürfnisse der Umweltsphären zusammen. Denn wenn Visionen zukunftsweisende Welterklärungsmodelle für Organisationen sein sollen, dann muss man auch in diesen Kontexten denken – also gross, multiperspektivisch und durchaus mutig.  

You can’t stop the waves.
But you can learn to surf.

Diese Aufforderung zum grossen, mutigen und multiperspektivischen Denken ist auch die zweite Begründung dafür, warum es für die Visionsentwicklung vornehmlich Coaches braucht und keine Strategen. Denn Strategen sagen dem Kunden, was richtig ist, während Coaches ihre Kunden erarbeiten lassen, was möglich ist – mit Fantasie und Kreativität. Und mit dem Ziel, gemeinsam den Visionskompass so zu kalibrieren, dass eine Organisation dynamisch die Wogen der Veränderung für sich nutzen kann, ganz nach dem Motto: „You can’t stop the waves. But you can learn to surf.“