Dynamikrobustheit und die Betriebsfeuerwehr

Als wir noch jung waren, gab es drei Worte, die jedes Kind kannte. Die hatte sich ein japanischer Autobauer ausgedacht und damit ziemlich schnell Furore gemacht. Denn diese drei Worte trafen damals einen Zeitgeist, dem Zukunft noch ein Versprechen war: «Nichts ist unmöglich.»

«Nichts ist unmöglich»: Aus der Werbung von damals ist heute längst Realität geworden. Eigentlich ein Grund zum Feiern, sollte man meinen. Denn eine Welt ohne normative Begrenzungen und ohne sozial verordnete Optionenknappheit – das war doch die Welt, die in Romanen und Popsongs, bei den Beatniks, Hippies und im Punk immer gefordert wurde. 

Aber zum Feiern ist den Wenigsten in der Welt der vielen Möglichkeiten zumute. Und der inhärente Zwang, alles permanent definieren zu müssen – von der Unternehmenskultur über das Familienmodell bis hin zur eigenen sexuellen Orientierung –, mag vielen lästig sein. Das ist verständlich, denn die Multioptionsgesellschaft ist anstrengend. Das ist aber auch schade.  

Mehr Dynamikrobustheit, bitte

Das ist schade, weil Menschen und Unternehmen damit etwas verlieren, was heute immer wichtiger wird: nämlich ihre Dynamikrobustheit. Dass wir diese brauchen, scheint in der aktuellen VUKA-Welt mit ihren ständigen Disruptionen klar zu sein. Genauso klar ist aber auch, warum diese Dynamikrobustheit noch nicht im notwendigen Masse vorhanden ist: aus Angst.  

Die Angst vor Veränderungen, Überraschungen, Ungewissheiten, Neuem – dass es sie gibt, ist nur natürlich und eine anthropologische Konstante. Das hat etwas mit der menschlichen Evolution zu tun, in der Überraschungen (der Säbelzahntiger hinter dem Baum) oftmals böse Überraschungen waren, weshalb sie bis in unsere Tage einen schlechten Leumund haben. Es hat aber auch etwas mit Managementvorstellungen zu tun, die mehr auf Kontrolle als auf Kreativität setzen. Denn trotz gegenteiliger Verlautbarungen – was Wolf Lotter in seinem Buch «Die Überraschung» feststellt, kann man nur unterstreichen: 

Wer mechanisch denkt, wehrt Neues ab

Für die Vertreter der Industriegesellschaft «spielen Originalität, Selbstbestimmung, Unterscheidbarkeit und Innovationsfähigkeit stets die Rolle einer Betriebsstörung, die man schleunigst wegdefinieren muss. Das hat das Management ebenso geprägt wie die Alltagskultur in Organisationen, Bildungseinrichtungen und sozialen und kulturellen Institutionen.» Und weiter: «Wir denken mechanisch, und wer so denkt, wehrt Neues ab.» 

Eine ausgeprägte Neuerungs- und Veränderungsphobie haben viele: Coronaleugner und Klimaskeptiker. Kirchen, Behörden und strukturkonservative, formale Organisationen. Denn Neues, wirklich Neues, ist immer eine Zumutung, weil sie als Widerspruch zur Normalität daherkommt. Das birgt Risiken und schafft Unsicherheit. Aber mit Unsicherheit können wir schlecht umgehen. Das ist zwar eine gute Botschaft für die Schweizer Assekuranz. Und eine schlechte Nachricht für alle anderen Gesellschaftsfelder. 

Warum die Veränderungsphobie nicht so vorteilhaft ist? Weil die Vorstellung, starre Ordnungssysteme würden wieder zurückbekommen, eine verfehlte Vorstellung ist. Ausser, man präferiert das chinesischen Gesellschaftsmodell und bevorzugt autokratische Kontrollmechanismen. Vorderhand scheinen dies aber nur wenige zu wollen. Darum sollten wir lernen, mit Unsicherheit, Kontingenz und Neuem umzugehen. Damit wir dynamikrobust werden. Dynamikrobust ist, wer mit dem Unberechenbaren rechnet und bei Unsicherheit nicht die eigene Selbstsicherheit verliert. 

So habe ich das noch nie gesehen

«You can’t stop the waves, but you can learn to surf» – das ist Dynamikrobustheit. Denn Surfer können mit Unwägbarkeiten umgehen und dem Slogan «Nichts ist unmöglich» wahrscheinlich viel Positives abgewinnen. 

Es gibt aber noch einen Werbespruch, der Dynamikrobusten gefallen dürfte. Der kommt von ARTE, ist ziemlich treffend und lautet: «So habe ich das noch nie gesehen.» Denn darum geht es: beim Noch-nie-Gesehenen hinzusehen, statt wegzuschauen. Weil Erstaunen die Voraussetzung für neue Erkenntnis ist. Und weil es Neugierde braucht, um mit Neuerungen produktiv umzugehen. Dabei sind echte Neuerungen keine oberflächlichen Neuigkeiten. Was sie aber sind: Störungen im System. 

Bei Unternehmensbürokraten sind Systemstörungen verständlicherweise unbeliebt. Anders müsste es bei Unternehmerinnen und Unternehmern aussehen. Diese sollten ein ureigenes Interesse haben, regelmässig ihre Dynamikfitness zu trainieren: so wie Piloten, die regelmässig Worst-Case-Szenarien üben, so wie die Betriebsfeuerwehr, die regelmässig alle möglichen Schreckensszenarien probt. Gut – physische Betriebsfeuerwehren gibt’s kaum noch, weil’s heute kaum noch Industriebetriebe gibt. Aber wenn die Wissensökonomie die neue Realität ist, dann sollte es auch eine Wissensfeuerwehr geben. Ich finde, das klingt nur logisch. Und das klingt sogar gut, weil Organisationen auf diese Weise dynamikrobuster werden. 

Für eine intellektuelle Betriebsfeuerwehr

Diese betriebseigene intellektuelle Feuerwehr sollte jährlich üben und dabei einen klaren Auftrag haben. Wie der lautet? Ganz einfach: Legt Feuer – an unser Unternehmen, an unser Geschäftsmodell, an unsere Erfolgsfaktoren – und gründet unsere eigene Konkurrenz. Bei diesem Auftrag, hochgradig disruptiv und kreativ zerstörend, würden die Flammen hochschlagen: mit ganz vielen Geistesblitzen, mit zündenden Ideen, mit hochroten Köpfen bei Zugführern und Spritzenmännern. Und mit Vorschlägen, wie man diesen Brand verhindern und löschen kann, dem eigentlich Sinn der gemeinsamen Feuerwehrübung.

Die Vorteile dieses Fitnessprogramms liegen auf der Hand. Dessen Nachteile aber auch. So weckt man mit partiellen Störzonen und intellektuellen Feuerwehrübungen den unruhigen Geist der Veränderung. Und wer nach neuen Möglichkeiten fragt, riskiert, dass aus Möglichkeiten plötzlich Notwendigkeiten werden. Das kann unangenehm werden, weil anschliessend Leadership gefragt ist. Denn was ist, wenn sich (frei nach Peter Drucker) herausstellt: Wir machen die Dinge zwar richtig – aber machen wir auch die richtigen Dinge? Zugegeben, das klingt nur wie eine kleine Wortdreherei. Ist es aber nicht. 

Tiefer denken, um weiterzukommen

Tiefer denken, um weiterzukommen – das ist Basis für jede Dynamikrobustheit. Dafür muss man sich Zeit nehmen, der Kreativität vertrauen und den vorübergehenden Kontrollverlust schätzen lernen. Denn die Art und Weise, wie wir mit Überraschungen umgehen, ist entscheidend für unsere Zukunftsfähigkeit. Das sagt der Managementtheoretiker Reinhard K. Sprenger. Und Nietzsche sagt: «Man muss noch Chaos in sich haben, um einen tanzenden Stern gebären zu können.» Von diesen tanzenden Sternen könnten wir ein bisschen mehr gebrauchen ­– zu Weihnachten und an den restlichen 364 Tagen auch.